改變中國對外礦業投資的困境

中國對外礦業投資激增，成功率卻不高

在過去的幾年時間里，中國礦業企業對外投資有了突飛猛進的發展，年投資額從2003年的13.8億美元提高到2011年的70.88億美元(1)。中國公司已經在海外超過40個國家擁有礦產投資項目，從西非的深山密林到加拿大Yukon的寒冷地區，從西澳地區近乎戈壁的礦區到東南亞島國，到處都可見中資公司投資礦業的蹤跡。

然而，中國海外礦業項目的總體經濟效益並不令人滿意。誠如工信部原材料司副司長駱鐵軍所說，「近年來，國內企業積極走出去，投入大量的財力、物力、人力，在境外勘探開採鐵礦石資源，但真正發揮效力的項目屈指可數」。一些海外礦山投資項目甚至成為拖累企業業績的包袱(2)。

對外礦業投資不僅僅是企業行為，牽涉中國資源能源的安全保障和經濟的持續發展。如何抓住全球經濟放緩、大宗資源價格大幅下滑的歷史機會，更有效的開展海外礦業投資和運營，成為中國礦業企業亟待解決的重要問題。

對在海外運作項目面臨的挑戰估計不足

不熟悉海外商業環境和游戲規則，對被投資國的國情及文化瞭解深度不足，投資並運作海外項目的能力有限，對需要做出的調整認識不足等，致使不少中國礦業企業對外投資面臨著「水土不服」的困境。剛起步對外投資的企業，往往會陷入一個認識的誤區，簡單的將中國的經營思路套用到海外。殊不知大部分被投資國的國情和社會運行模式都和中國不太一樣。例如，許多國家政府在商業事務中所能發揮的作用和影響力，並不像中國企業所期待的那麼強。而且項目實施過程中經常還會遭遇各種與被投資項目高度利益相關的團體，這些團體往往會在項目前期後期運作中發揮意想不到的重大影響。比如美國New Mount礦業公司在智利投資48億美元的康茄銅金礦項目，因環境因素受到當地社團的抵制，延緩了其開發進程，致使項目從2011年11月開始停工至今。又如一家中國企業過於輕信被投資地政府對基礎設施的承諾，投資數十億美元建設大型礦山，結果發現由於政府承諾不能履行，而導致項目成本和投資還需進一步放大。如何適應海外的政治、法律、文化和商業環境，已成為決定對外投資成敗的關鍵要素之一。

一些中資礦企不顧投資目標及所在地區的管理環境和管理文化，試圖在海外完全引入國內管理體系，導致生產事故頻發，成本核算不符合常態，財務報告錯誤不斷，運營管理陷入混亂。還有一些中資企業由於不熟悉投資所在地的勞工政策，致使其難於實現引入大批技術熟練、生產率高的中國工人的計劃。不僅面臨勞工短缺，不得已支付超過預算幾倍甚至數十倍的用工費用，有時還導致項目嚴重延期。面對工會、罷工這一海外普遍遇到的問題，中國礦業往往缺乏應對經驗。

另外，企業尚未發展出成熟的海外業務運營模式，還不能理順與總部的管理關系，使得海外分支機構要麼授權過死，導致日常運營步步艱難；要麼內控過松，容易導致重大經營風險。在海外不加區別的套用國內各項管理制度，很難達到同樣的效果，而且還隱含風險。在如何管控海外分支機構，如何平衡經營的靈活性及內控的有效性方面，很多中國企業還需要進一步探索。

如何提高中國礦企海外投資決策和運營管理能力呢？我們認為需從以下三個方面著手：

進行詳盡深入的盡職調查

詳細全面的盡職調查，能夠幫助企業在第一時間發現投資目標可能存在的風險點，從而做好規避、轉移和應對風險的各項準備。然而，與國外知名礦企實施對外投資前的準備相比，中國企業對項目決策前的可行性分析和盡職調查還不夠充分，偏緊的預算和時間安排，致使企業很難對不太熟悉的項目環境做細致的分析和考察。在我們對某礦業集團的一次訪談中，受訪者提到，「在眾多因素中，因分析不全面導致的決策失誤是境外投資過程中最容易犯的錯誤」。另一位企業高管斷言，「風險往往發生在協議簽訂之前」(3)。通過一些案例我們可以發現，一些優勢企業在國外鎩羽而歸往往是因為缺乏對東道國法律的深入瞭解、無法融入當地社會、環保問題、勞工問題等。這說明企業在做投資分析時工作不全面不細致，在此基礎上，決策很難客觀準確。當前，中資礦企對外投資決策前，應該加大對盡職調查的資金、時間和人員投入。

在盡職調查中，不僅要充分考察東道國的基本國情、政治經濟環境、法律制度等，還要盡可能深入細致地瞭解投資目標的市場前景、管理模式、組織機構、技術能力、財務狀況以及供應鏈、營銷網絡等情況，明確可能出現的風險點。如果發現重大風險問題，需要進行理性分析，將風險反映到交易談判和交易協議的聲明、保護條款中，在必要時要有勇氣放棄項目。中資礦企不應僅僅關註資產層面的財務、稅務等技術盡職調查，更應充分關註與海外運營管理密切相關的政策環境極其變化趨勢。

礦產投資規模龐大、涉及面廣，中資企業在做盡職調查時應該向經驗豐富、熟悉投資地政策法規和投資目標的第三方專業機構尋求支持，能夠在企業熟悉當地國情、尋找合適投資項目、投資談判、並購整合過程中提供全方位的服務。這些服務不僅能夠幫助企業在海外經營中避開法律、財稅、經營中的「險灘」，而且能夠幫助企業打通融資渠道，建立商業關系，應對日益復雜的經營環境。我們看到一些中資企業主要借助自身的力量進行相關盡職調查，由於自身團隊缺乏經驗、不熟悉商業規則、對當地情況認識不充分、缺乏足夠的信息渠道等，致使盡職調查不夠充分，在項目後期運營中面臨高額的損失。

2011年，白銀有色集團股份公司投資7,560萬澳元控股南非Gold One International Ltd (簡稱「第一黃金」)，就是借助多方外力順利實現的。白銀集團從發揮協同優勢、保障交易成功、風險管控、並購成本和投資節奏籌劃等多層次出發，與中信集團、中非發展基金、長信元素等組成中方聯合體，聘請國際知名中介機構全程參與項目運作，對交易進行了創新設計和架構，通過協議收購大股東股權、公開要約收購、折價認購新股、保證絕對控股的補充認購新股選擇權等相互補充、互為條件的一攬子交易分步實施。在資源並購競爭激烈、黃金價格高企的大趨勢下，成功按照估值底限鎖定交易成本。英國《金融時報》報道稱，中國企業在第一黃金項目的交易手法更易獲得境外國家的接受，並購價格公道，是中國企業收購境外資源企業的新範例(4)。

審慎、靈活地選擇合適的投資方式



當前，中國礦業企業對外直接投資往往偏愛絕對控股的方式。這一方式的優點是，不涉及外部利益團體，決策相對簡單。但其缺點也相當明顯，由於不熟悉被投資國的政策法規和商業運作環境，往往會遇到本土運營特有的問題，導致後期運營管理困難加大。

海外投資的方式有很多，諸如自主新建、合資新建、占多數股權的並購、占少數股權的並購、戰略聯盟等，企業應根據投資地的政治環境、商業慣例、文化氛圍等因素，審慎、靈活地選擇投資地可能接受的投資方式。比如在對中國投資還存有戒心的國家和地區，如果能考慮參股，或尋找當地的合作夥伴結成聯盟，通過合作的方式實現共贏的局面，可能會減少項目面對的阻力。引入財務投資者也是一個選擇。目前大多數中國企業的對外投資模式並不十分成熟，仍在嘗試和探索中，而與當地有實力的企業集團、海內外私募基金等金融機構合作也不失為一種好的選擇。赴海外投資的中國企業不僅需要資金支持，更希望得到一個好的夥伴，協助其應對在「走出去」各階段所遇到的問題。雖然機構的財務性投資會稀釋股權和控制權，但其豐富的跨國投資經驗，對國際市場環境和商業規則的深入理解，以及廣泛的信息網絡和深厚的人脈資源，可以彌補企業在跨國運營能力上的不足。

在投資時，中國企業也不一定要尋求股權上的控股、或者收購，有時候換一種交易模式或方式，也許能夠達到相同的效果，還更易被當地政府和民眾所接受。在這方面，我們應嚮日韓企業在海外的投資模式學習，更多的扮演雪中送炭的角色在一些有潛力的公司困難時期進入，以雙方取長補短、各取所需的目標搭建合作方式。另外，一些跨國貿易公司目前也對礦山行業滲透，他們的一些靈活的商業運作方式也值得中國企業借鑒。

發掘和培育國際化管理人才

中資企業「走出去」目前最大的短板，並非資金或市場壁壘等障礙，而是缺乏合格的國際化的人才。五礦總裁助理、投資管理部總經理宗慶生就表示，中國本土企業在全球化過程中，最大的障礙是文化差異和人才短缺(5)。高素質的海外運營管理團隊能夠巧妙融入東道國環境，應對各種風險，從而保障海外投資計劃順利實現。在中資礦企「走出去」的初期階段，更應著重發掘和培育為我所用的，值得信賴的一支國際化管理團隊，為日後進一步擴展海外業務提供支撐。

首先，具體到被收購對象，在進行投資決策時，投資標的運營管理能力需作為一項重要的考核指標。

運營管理能力反映了投資目標對內部人力和資產的組合配置能力，反映了投資目標對外部市場環境的響應和運作能力，是企業的核心競爭力之一。而這往往是中資企業海外尋礦過程中容易忽略的但又很重要的考量因素。中國礦企做投資決策時，將目標公司的運營管理能力作為與其實物資產、財務、技術能力、市場環境等因素並重的考核指標。運營管理能力是一種綜合能力，需要考察企業管理團隊的決策和運作能力、核心員工的技術實力、組織結構的效力等，要考察財務、人力資源和IT 等輔助職能對企業經營的貢獻情況。誠然，被投資對象的礦產資源和技術能力是其核心價值，但是，如果沒有高效的運營管理團隊，企業不能順利執行其商業計劃，就不能最大化的實現其核心價值。

其次，在跨國運作初期，中國礦業企業應充分考慮挖掘海外管理團隊的潛力，特別是原有管理班底，以更好地適應當地的運營環境和文化。

一方面，聘用海外礦業管理人才，能夠剋服由於文化背景及語言上的差異引發的種種誤解，並利用當地的良好人際關系，迅速打開市場、拓展銷售渠道，大大降低交易及信息成本。另一方面，企業更多聘用當地的人員，減少母國的外派人員，在一定程度上，可以有效地降低企業的經營成本。同時，本地員工擔任部分管理工作，強化了海外企業的「當地形象」，減少與周邊環境的摩擦，能夠促進跨國企業和東道國的良好互動和雙贏發展。

2009年6月，中國五礦收購澳洲OZ礦業公司後，在OZ公司主要資產的基礎上設立了五礦全資擁有的新公司——MMG公司。在新公司中，五礦沿用原有管理團隊和員工隊伍，充分發揮其在勘探、採選、冶煉、生產和流通方面的運作優勢。2010年，MMG公司實現利潤7.47億美元，這個並購項目保持和增加了當地的就業，為澳大利亞經濟、社會的穩定和發展起到了積極的促進作用，實現了雙贏的局面(6)。五礦集團公司的管理層曾表示，「強化境外企業的屬地化經營是成功的關鍵。我公司並購澳大利亞OZ礦業公司後，主要依靠該公司原管理團隊進行管理。由於原管理團隊熟悉當地情況，幾年來該公司一直運轉良好，未出現問題」(7)。

並購後的人力資源政策和措施若不妥當，忽視了外方人員感受，將會導致外方心存疑慮，產生緊迫感和焦慮感。在某些情況下，還會出現對並購方的戒備心理，甚至演變為雙方人員沖突。這些都會導致企業人心不穩和人員流失，以致企業的競爭力受到嚴重削弱。比如，某中國企業收購南美一家礦產公司，是中國企業「走出去」最早的海外項目之一。然而，由於人力資源政策失當，在福利待遇、員工管理和安全生產等問題上沖突不斷，加之國際化人才不足，欠缺與當地工人的溝通，造成罷工頻發，勞工問題一直困擾著中方，直至今日，仍然影響項目的順利運營(8)。

那麼，如何留住高素質的海外人才？這就需要在並購後的人力資源整合方面，充分考慮外方人才的需求和感受，採取有效的激勵和考核機制，增強其對新公司願景的認同感，激發其工作熱情和創新能力。比如，給予原企業管理層董事會層面的充分的授權，給予原企業核心員工以明確的職業發展規劃和培訓機會，做好各個層級的管理考核和激勵規劃等。

澳洲礦業巨頭斯特拉塔公司(Xstrata)收購加拿大鷹橋公司(Falconbridge)後，留用了鷹橋的高級經理，並讓他們主管原來的公司業務。例如，鷹橋公司的首席運營官Ian Pearce被任命為斯特拉塔集團鎳產品事業部的首席執行官，負責斯特拉塔集團在全球範圍內鎳礦的運營和項目計劃；鷹橋公司鋁業前總裁Bill Brooks被任命為斯特拉塔集團鋁產品事業部的首席執行官；兩位執行官都受邀加入斯特拉塔集團執行委員會，並直接對斯特拉塔集團的首席執行官負責。通過有效的管理層整合，斯特拉塔形成了一個擁有銅、燃煤和煉焦用煤、鉻鐵合金、鋅、鎳和釩五大頂尖行業、運營商及項目遍及18個國家的大型跨國集團，並且成功維持了各事業部運轉的穩定性(9)。

最後，從長遠發展來看，中國礦企應當加快培養一批具有跨文化交流能力的高端專業、管理、商務人才，從而增強中國企業海外投資的競爭力。

對中國礦業企業的跨國經營而言，對員工進行跨文化培訓策略也是有效的方式。跨文化培訓，能夠加深員工對東道國企業文化的認同感，提高員工跨文化溝通能力，訓練員工的文化敏感度，並推動多元化背景下與外方員工和管理者的有效合作、協同管理。

韓國企業的做法值得借鑒。以韓國三星公司為例，為培養國際化人才，三星成立了「孵化」國際化人才的「三星全球戰略家部」、「三星全球領導學院」、「三星全球營銷學院」等機構，旨在培養優秀的國際經理人，提升三星的整體業績。公司每年為管理人才的培訓經費高達 6,000 萬美元。即使是在金融危機時期，三星仍然在人力資源上投以重資，非常註重人才跨文化能力的培養(10)。三星認為，在跨國經營上，一個商業模型在這個市場成功，復制到另一個市場未必能一樣成功，因為企業賴以生存的商業環境不一樣，要在國際市場取得成功關鍵在於國際人才的運營管理能力，這種能力表現為企業管理者能在不同文化環境和市場建立相應的商業模式、組織結構並能激勵不同文化背景的員工，這就是優秀國際化人才的一種關鍵創新能力。

當前，中國企業對國際化人才的培養還遠遠不夠，不能滿足跨國投資和國際化經營的需要。中國礦企需要培養造就一批瞭解國際市場、通曉國際規則、熟悉他國文化、善於跨國經營的國際化職業經理人團隊，以提升跨國運營管理能力、提高對外投資效率。

礦產行業資金密集，受市場變化影響明顯，有鮮明的地域特點，受關註度高，要求經營者具有較高的運營能力，因而蘊含的風險也較大。礦產資源是近年來中國對外投資集中的一個主要行業，但所遇到的困難也不少。究其原因，在於對行業特有的挑戰和運營艱巨性認識不足，因而缺乏有效的應對手段。中國企業應從詳盡深入的盡職調查入手，審慎靈活地選擇投資方式，發掘和培育國際化管理人才，以取得在該行業全球化運營的成功。

(1)商務部，Capital IQ(剔除已經取消的項目)

(2)「海外礦山投資熱潮降溫 賺錢項目極少反成包袱」，中華網，2011年11月8日，http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-11/08/c_122248235.htm

(3)訪談

(4)「白銀公司並購南非第一黃金公司」，網易新聞，2011年8月26日，http://news.163.com/11/0826/10/7CCIMMME00014AED.html

(5)「企業國際化，人才當先行」，網易財經，2010年3月29日，http://money.163.com/10/0329/14/62UV68ML00253G87.html

(6)「以責任為基石——記中國五礦在MMG公司經營過程中的履責實踐」，中國礦業網，2012年6月7日，http://app.chinamining.com.cn/Newspaper/E_Mining_News_2012/2012-06-07/1339035681d59704.html

(7)KPMG高層訪談，2012年8月

(8)「海外並購的勞資沖突風險」，《投資北京》，2012年第2期

(9)「Xstrata集團宣佈已經完全接手加拿大鷹橋公司」，中國品牌總網，2006年8月22日，http://www.ppzw.com/hyxx/shownews_16369.html

(10)「三星如何培養國際經理人」，《中外管理》，2011年11月9日，http://blog.sina.com.cn/s/blog_7cc895990100zkb3.html




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